京东变了？

电梯广告里反复播放着火箭少女101神曲《卡路里》改编的京东618广告片，不知不觉，又到一年618，疯狂的“剁手族”们在洗脑的旋律中开启了买买买的节奏。

这已经是京东的第16个618，618如今也成为每年影响力仅次于双11的电商大促节。有别于消费者的狂热，在参加过今年京东的618启动会后，不少媒体朋友给出的反馈是京东“冷启动”，低调了许多，整个发布会更像是一场给品牌商家的业务宣讲外加表彰大会。而在往年，京东都会详细讲解618的各种营销玩法，抑或在自己的生日上秀一秀在各类科技应用方面的“肌肉”。

确实，从今年开始，京东真的变了。

离职、裁员、调岗调薪，京东“换血”

GMV增速放缓（京东未在2019年第一季度财报中公布公布GMV数据，但经预估，同比增速在20%左右）、活跃用户数下滑、股价腰斩，2018年的京东止不住在资本市场的颓势，就连一路陪伴的“老铁”高瓴资本也在减持京东，反而增持了阿里和拼多多，年底爆发的明尼苏达事件引发的创始人危机更是让京东在业务和组织两个层面都受到外界的质疑。

其实对于京东在二把手问题上的讨论从未停止过。去年7月，京东CMO徐雷成为首任京东商城轮值CEO，在2016年沈皓瑜移居美国之后，这个职位空缺了两年之久。今年1月，徐雷首次以CEO的身份出席京东商城年会，他把2018年定义为京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年。

徐雷表示，一方面在外部，经济下行、互联网人口红利消失的大环境下，让各家都在紧盯存量；另一方面在内部，京东在组织能力和行为方式上出现了问题。“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了，我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”

人浮于事，对于一个倡导技术驱动和客户优先的企业来说是致命的。虽然业务基本面依旧良好，但京东确实已经到了不得不需要忍痛对组织动刀子的时刻。

副总裁以上高管淘汰10%、实施核心高管轮岗计划、调整快递员薪酬结构……从今年年初开始，一系列的大动作带来的是高层或主动或被动的离职、转岗，以及事业部的调整和“换血”。面对质疑，刘强东在4月15日发出的内部信中交了底，京东物流连续亏损了12年，单2018年亏损总额就超过了28亿。不过京东快递员的薪水和福利是高于同行的，但由奢入俭难，在生死存亡面前，任何指责都只能被当作是噪音。

从财务结果来看，京东大刀阔斧的改革在“节流”层面是有一定成效的：2019年第一季度，京东营收同比增长了20.93%，毛利率由2018年第一季度的14.14%提高到了15.02%，履约成本占比营收下降了0.5%，市场成本占比营收下降了0.23%，这两块节省下来的费用就接近9亿元。

打不透的下沉市场，京东要推倒重来

所谓开源节流，京东在成本控制上可以靠制度来推动，但在对外扩张新的市场方面，京东现在有点老大难。

徐雷说，互联网人口红利消失、网络零售红利消失，“增量”变得很难。从用户数据上来看，京东的确遇到了瓶颈，但对于阿里和拼多多来说并没有。从上图可以看到，阿里在年活跃用户数方面，每个季度始终保持20%左右的增长率，拼多多更是在50%以上，而京东在近两个季度已是个位数，甚至在2018年第三季度出现了环比下滑。

根据阿里的官方口径，截至2019年3月1日的一年内，其年度活跃用户净增1.02亿，而这新增的1亿多消费者中，77%来自下沉市场，而拼多多本身的定位就是针对“五环外人群”。无疑，下沉市场的流量红利依然存在，也是电商的最大增量来源。

QuestMobile今年5月底发布的《下沉市场报告》显示，下沉用户规模超过6亿，3月份下沉用户全网APP MAU同比增量TOP10中，阿里系的支付宝和高德地图分别位于第3和第7位，拼多多位于第4位，而京东却不见踪影。

京东拼购，这个去年3月被高调推出、用以对标淘宝聚划算和拼多多的拳头产品，显然没能完成其打透下沉市场的使命。同属微信生态，眼看着拼多多风生水起，而拼购却没能未京东带来用户增长。今年5月，京东拼购业务部负责人进行了换帅，京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞接棒。

主打品质自营的京东，可以说在一二线城市已经具备了相当的用户基础，但下沉用户是品牌意识相对薄弱、对价格极其敏感的人群，平台型的淘宝和拼多多天然具备价格优势，而且在下沉市场已经先入为主。并且，下沉市场的分散性，本身对于依靠订单密度来降低履约成本的京东来说，就是一大挑战。

京东想做下沉市场，绕不开微信，好在京东和腾讯的合作已经完成了三年的续签。在618启动会上，徐雷介绍，京东在与腾讯开启的新一轮合作中，将利用微信一级入口及微信市场的海量用户等独特资源，打造区别于京东现有场景和模式的全新平台。徐雷称，这将是京东深度挖掘微信市场、拓展三到六线城市用户的重要手段，这项业务将在今年第三季度上线并不断优化。

显然京东已经意识到，靠现成的这套打法，想打透下沉市场几乎不可能，只有创新，甚至是推倒重来，才能让自己在新的市场撕开口子。

摒弃跟风和内耗，京东想开放先“瘦身”

刘强东曾在和吴晓波的对话中谈到：“我是一个非常保守的人，在物流方面烧钱后，就把其他一些烧钱的项目都停了，经常就看着机会从眼前流失，心里很是痛苦。”比如线上支付，支付宝和微信已经垄断。

上市之后，京东股价在2016年中到2017年底迎来爆发，有钱了的京东似乎再也不想看着机会流失。

2015年O2O盛行，当年4月，京东推出京东到家，意在用平台化的方式切入线下零售线上化；2017年10月，京东上线TOPLIFE，希望通过对货品和服务的高品质管控切入奢侈品电商领域；2017年12月，京东重启拍拍，想在从闲鱼和转转手中分得一杯羹；2018年1月，筹备了许久的生鲜超市7FRESH开业，豪言3到5年内在全开设超过1000家……

现在回头看，可以说京东很多时候并没有想得太清楚，更多给人的感觉是“别人有的我也必须有”。比如7FRESH，对标的是盒马，但7FRESH显然低估了线下开店的难度和周期。讽刺的是，侯毅在京东任职期间就曾向刘强东汇报过盒马的雏形方案，惨遭否决才转而投向阿里。但作为阿里新零售的一号工程，盒马在今年也碰到了不小的问题，遭遇了首次关店。

其实去拆解一下京东的投资版图，会发现有一个很矛盾的问题。比如：在超市领域，沃尔玛是京东的股东、京东是永辉超市的股东，但三者都重仓超市业态；京东有TOPLIFE，却又投资了Farfetch和寺库；发力做时尚，又投资了唯品会；重启拍拍做二手，同时连续几轮投资爱回收。

京东在自有业务和投资关系之间是一种很微妙的竞合关系。竞争带来消耗，合作带来协同，但在这个节骨眼上，京东必须努力降低消耗。京东和沃尔玛之间的“三通”（用户、库存和门店互通）就是一个不错的尝试，双方的合作能带来效率的提高。

不管是否跟风，京东在业务上是略显臃肿的，必须“瘦身”。TOPLIFE和拍拍，效仿两年前的京东到家和达达，找到了还算不错的归宿，分别与Farfetch中国和爱回收合并。部分业务在垂直领域更专业的被投项目来运营，京东在流量、物流和金融等基础能力上进行辅助，也符合京东开放的主旋律。至于7FRESH，猜想一下，和永辉之间产生一些故事也并非不可能。

京东正在慢慢明确自营和开放的边界，在618启动会上，可以感受到的是，比如3C电子及消费品，京东在强调自营，而在大健康、汽车、房产等生活服务领域，京东更多的要做连接。

总结来说，过去这一年，用“风口浪尖”来形容京东的舆论处境并不夸张，这在一定程度上也倒逼了京东回到业务基本面上。通过组织调整和业务聚焦来节流，与微信上线新产品或者国际化来开源，京东正在主动求变，也务实了很多，但想回到2018年1月时730亿美元的市值巅峰，难度着实不小。